A estimativa do valor de serviços de TI

          Estimar quantitativamente o valor de um serviço de TI para o negócio ainda é um grande desafio para os gestores e pesquisadores da área de gerenciamento de serviços de TI. Devido aos aspectos de subjetividade e incerteza que envolvem essa difícil tarefa, torna-se necessário que alguns conceitos iniciais sejam esclarecidos.  Iremos apresentar neste post vários conceitos que envolvem valor e tentar mostrar um referencial teórico que permita o entendimento dos artigos e pesquisas atuais sobre estimativa de valor de serviços de TI.

      Os estudos que buscam compreender o conceito de valor e suas peculiaridades têm origem fundamentalmente na Economia. Desde Adam Smith, um razoável referencial teórico foi produzido na tentativa de se responder a questões basilares como o que é valor, como surge, ou como mensurá-lo. Adam Smith argumenta na obra seminal Riqueza das Nações, que a palavra valor está  associada a dois conceitos: de uso e de troca. Segundo seu exemplo clássico, algumas coisas, como um litro d'água, tem grande valor de uso, pois podem ser úteis de inúmeras maneiras, entretanto possuem baixíssimo valor de troca, pelo fato de que raríssimas coisas, ou nada, podem ser adquiridas com um litro d'água. Por outro lado, um anel de diamante tem valor de uso muito baixo (utilidade), mas um enorme valor de troca (poder de compra). Autores posteriores argumentam que os dois tipos de valor são disjuntos e que o segundo - valor de troca - é o que se considera valor econômico. Smith ainda contribuiu de forma complementar no sentido de quantificar o valor, ao ensinar que os bens valem o equivalente ao custo total para a sua produção. Complementando ou reforçando os conceitos apresentados, vários autores sucederam Adam Smith, sem grandes reformulações ou ruptura no tocante ao conceito de valor inicialmente proposto.

Iremos abordar um pouco aspectos referentes à definição  de valor, de como um valor surge, de como um bem se torna valioso.  Segundo a Escola Britânica de Economia, o valor tem origem a partir de uma relação de  "querer" ou  de "precisar".  Contradizendo Smith, que afirma que água, ar ou luz do sol -  presentes da natureza - não têm nenhum valor, por não haver custo de produção  associado na produção desses  bens, os britânicos esclarecem que o elemento escassez pode alterar  completamente este entendimento. Em período de seca, em regiões áridas e de quase ou total indisponibilidade de água, a relação de valor entre as pessoas e a água emerge, porque a demanda devida ao  "precisar" existente entre água e as pessoas não se encontra plenamente atendida. Portanto, a demanda é  a origem do valor, e quanto maior for a demanda, maior será o valor do bem.  Contrariando Smith, que definia uma escala universal de valor, foram apresentadas por outros autores premissas fundamentais para a quantificação do valor de um bem:  "cada pessoa tem uma escala própria, através da qual classifica e define o valor das coisas". Esta afirmação se popularizou por meio da citação repetidamente encontrada na bibliografia mais recente na área de valor: "O valor está nos olhos de quem vê."   Ainda referente  à quantificação do valor, os britânicos já alertavam para a interdependência entre o valor das coisas. Duas coisas que valem 100 cada qual, ao se combinarem,  podem valer muito mais ou muito menos do que 200. Portanto, há um valor surgido na mera combinação entre elas, como no exemplo de cada pé de um par de sapatos.

A teoria sobre serviços fornece subsídios importantes para a modelagem do conceito de valor, de forma complementar aos clássicos da Economia. As definições e classificações mais populares referentes a serviços oferecem insights interessantes para a representação mais formal do valor, embora possuam um elevado nível de subjetividade.

A primeira contribuição foi estender a conceituação de valor para intangíveis; ou seja, não só bens materiais têm valor, como se restringem os autores da Economia citados. Um serviço é essencialmente intangível e também tem valor. Dois elementos críticos que compõem o processo de criação da escala própria que a pessoa usa para qualificar tangíveis e intangíveis são apresentados: a expectativa e a percepção. A qualidade de um serviço, constituida no aprimoramento de suas várias dimensões, é definida pela diferença entre as expectativas do receptor e a percepção que este tem do que lhe foi fornecido. O arcabouço concebido por Michael Porter, denominado cadeia de valor, consiste em um trabalho do final do século passado, que recebe inúmeras referências e reconhecimento como bibliografia, de forma semelhante aos clássicos da Economia. O foco de seu trabalho é direcionado para a elaboração de estratégias empresariais que buscam maior competitividade. Porter, inicialmente, apresentou cinco forças fundamentais que regem a competitividade de um negócio: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes e rivalidade entre concorrentes. Em relação ao primeiro trabalho de Porter, a principal crítica consiste em que a concepção da estratégia é definida exclusivamente por fatores externos ao negócio, sem qualquer referência ás forças internas que atuam em uma organização nos processos de formulação e implantação de sua estratégia competitiva. Respondendo às críticas, Porter então definiu quais são as atividades de um negócio com potencial de produzir valor e as classificou em dois grupos: atividades de apoio e atividades principais (vide Figura 1). Além de classificar, o modelo de Porter orienta como encontrar interdependências internas e externas (elos) que possam ser exploradas e  aprimoradas, visando a maior geração de valor e, consequentemente, maior competitividade do negócio. De acordo com o arcabouço cadeia de valor [30], o valor surge em atividades de entrada da empresa e segue um rito em direção ao cliente, sendo acrescido na operação  propriamente dita, na logística de saída, no processo de vendas e nos serviços pós-venda prestados. Em troca, o negócio recebe valor do cliente. Quanto maior for a diferença entre o valor entregue e o valor recebido do cliente, maiores a margem de lucro e a competitividade do negócio.

Apresenta-se na sequência as principais atividades da cadeia de valor de Porter.

Figura 1. Arcabouço da cadeia de valor de Porter.

Atividades Principais

• Logística de entrada - atividades relacionadas à entrada de insumos e matéria-prima na organização.
• Operações - atividades relacionadas ao núcleo do negócio, em que os produtos oferecidos ao mercado são elaborados.
• Logística de saída - atividades por meio das quais os produtos produzidos chegam até os clientes.
• Marketing e vendas - atividades de propaganda e comercialização dos produtos gerados na organização.
• Serviços pós-venda - atividades relativas à assistência dada ao cliente após a aquisição do produto vendido pela organização. Garantia e manutenção constituem exemplos típicos desta atividade.
• Atividades de Apoio
• Infraestrutura da empresa - atividades de manutenção e aprimoramento da estrutura física, de instalações e comunicação da organização.
• Administração de recursos humanos - atividades relativas ao recrutamento, qualificação e remuneração de pessoas que atuam na empresa. Atualmente esta área é designada como  "Gestão de Pessoas".
•  Aquisição - atividades referentes à aquisição de bens e à contratação de serviços realizados pela empresa.
• Desenvolvimento de tecnologia - atividades referentes à pesquisa e ao desenvolvimento de tecnologias que favoreçam o processo produtivo da organização.
• Disponibilizar informações a respeito de assuntos relevantes, às áreas do Banco, que possam atuar como norteadores de ações pró-ativas.

Uma teoria mais recente, denominada Visão Baseada em Recursos - VBR (Resource Based View -RBV) se apresenta como contraposição aos trabalhos de Porter referentes à geração de valor e vantagem competitiva de uma empresa. A VBR se opõe à abordagem de Porter em dois enfoques fundamentais. Primeiro, ao argumentar que os fatores determinantes para obtenção e manutenção de vantagem competitiva por uma empresa não se encontram em seu ambiente externo, como anota Porter ao  descrever as cinco forças que definem a competitividade. De acordo com a VBR, componentes internos - recursos e competências (capabilities) - são os elementos fundamentais para uma empresa adquirir e manter vantagem competitiva; depois, por descrever a empresa com arrimo em elementos mais básicos, presentes em qualquer organização, independentemente da forma como se organiza internamente, ou do segmento onde atue, e sem a rigidez de classes de atividades predeterminadas, como na cadeia de valor brevemente descrita na seção anterior. Existe, entretanto, um aspecto comum, tanto à VBR quanto aos trabalhos de Porter, que é o foco no conceito de valor e da geração de valor de negócio por parte de uma empresa. 

É também na conceituação de valor que se concentra a maior parte das críticas à teoria VBR, que se descreve brevemente a seguir por meio de seus três pilares: a definição de vantagem competitiva sustentável, a caracterização dos recursos (VRIN -Valor, Raro, Inimitável, Não substituível) e a descrição dos possíveis tipos de recursos. A aplicação da VBR a uma empresa tem por objetivo atingir um estado de vantagem competitiva que se estenda por longo período. Essa vantagem mais duradoura é definida como vantagem competitiva sustentável, só pode ser alcançada com a identificação e exploração de elementos internos da empresa, denominados recursos. Na Visão Baseada em Recursos, uma empresa pode adquirir e manter vantagens competitivas em relação aos concorrentes se reunir recursos que:  têm valor - oferecem vantagem estratégica à empresa, reduzem custo, aumentam e ciência, exploram oportunidades de mercado, etc;  são raros - não estão facilmente acessíveis aos competidores;  são difíceis de imitar - não é possível reproduzir perfeitamente, a exemplo de recursos intangíveis como reputação da marca ou liderança dos gestores; e  não substituível - não há outro recurso disponível aos concorrentes que possam substituir. Os tipos de recursos definidos na teoria VBR (ou RBV) identificam quais ativos da empresa são candidatos a fonte de vantagem competitiva. Uma classificação muito referenciada na literatura, que estende a classificação inicial de Barney (físicos, humanos e organizacionais), adiciona uma divisão dos recursos em tangíveis e intangíveis [76]. Na Visão Baseada em Recursos, uma empresa pode adquirir e manter vantagens competitivas em relação aos concorrentes se reunir recursos:

• Tangíveis:  financeiros;  físicos; ˆ tecnológicos; e ˆorganizacional (cultura de gestão, processos, etc.);
• Intangíveis: ˆ humanos; ˆ potencial de inovação; e  relativos à reputação.

Conceito de valor  

             Embora pareça não haver um guia objetivo de como aplicar a conceituação da teoria RBV, para se explorar os recursos VRIN de uma empresa rumo à  liderança de mercado, há, entretanto, uma abordagem para se identificar se um ativo da empresa é ou não um recurso VRIN. A identificação ocorre com a submissão das questões a seguir delineadas:

Intangíveis:

1. Tem valor ? (Se tem, pode dar equilíbrio competitivo à empresa).

2. Está presente de forma heterogênea, sem padrão de repetição, entre os concorrentes ? (Se sim, pode dar vantagem competitiva temporária à empresa).

3. É  inviável mover esse recurso para outro ambiente, mantendo todas as suas características originais ? (Se sim, pode dar vantagem competitiva sustentável à empresa).

               Para se configurar como recursos VRIN, um ativo da empresa deve responder positivamente às três questões enumeradas há pouco. 

Falaremos mais especificamente sobre estimativa do valor de serviços de TI nos próximos posts.

Abraços a todos os amigos.