Governança de TI - Necessidade nas Instituições de Ensino Superior
Alberto Sampaio Lima
Germano Fenner
A governança corporativa surgiu através da
necessidade de grandes empresas em organizarem seus processos, costumes e leis
no intuito de atingirem seus objetivos corporativos, tornando seu negócio um
sucesso.
Governança Corporativa é o conjunto de práticas administrativas para otimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e serviços – ao proteger, de maneira eqüitativa, todas as partes interessadas – acionistas, clientes, fornecedores, credores, funcionários, governo -, facilitando o acesso a informações básicas da empresa e melhorando o modelo de gestão. (OLIVEIRA, 2006).
Segundo
o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) a governança
corporativa é conjunto de de ações que as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, relacionando entre proprietários, conselhos,
diretorias e órgãos de controle, buscando preservar e potencializar o valor da
instituição. Ainda segundo o IBGC, os princípios da governança
corporativa são a transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa.
Este artigo (resumo) envolve uma discussão sobre a necessidade crescente de IES públicas e privadas adotarem as melhores práticas de Governança de Tecnologia da Informação. A pesquisa envolveu uma triangulação entre revisão de literatura, observação. Buscou-se o entendimento do comportamento sistêmico apresentado pelas capacidades essenciais de TI das organizações, para suporte ao processo de gestão de Instituições de Ensino Superior.
Através do planejamento estratégico, as empresas traçam
metas e objetivos para um determinado período, expresso em meses, anos ou
décadas. Documenta-se o que se deseja alcançar por meio de diversas
iniciativas, que envolvem por exemplo uma expansão geográfica, aquisições de
outras empresas ou lançamento de novos produtos. Muitas vezes, algumas
organizações erram por não envolverem soluções de TI no contexto do
planejamento.
O cenário de negócios
atual é configurado por um emaranhado complexo de tecnologias envolvidas.
Existem diferentes tipos de bancos de dados, servidores, processamento,
tecnologias de comunicação, os quais em um determinado momento necessitam
interagir, para que possam trocar informações, realizar atividades e operações.
O envolvimento e participação da área de TI nas grandes decisões das
organizações, nas reuniões para definição das estratégias, pode trazer
diferenças consideráveis para a organização, pois permite que a área de TI
proponha meios de alinhar suas ações com as mudanças que irão acontecer na
empresa.
Em organizações onde a área de TI não é envolvida nas decisões
estratégicas da empresa, a mesma é comunicada sobre possíveis mudanças, mas
geralmente não consegue se planejar. Suas ações geralmente se limitam a um
processo de apagar incêndios e o valor de uso da TI é pouco percebido. Existem
dificuldades em implementar as estratégias, pois as mudanças acontecem de forma
mais lenta, principalmente quando dependem de ações que envolvem TI. Quando a
área de TI não consegue fazer uma gestão efetiva, fica com foco operacional,
passando a impressão de trabalhar num ciclo operacional de “apagar incêndios”.
Em cenários onde a tecnologia cada vez mais tem ganhado espaço, a área de TI
não pode mais ser isolada. Visando se atingir os objetivos empresariais, a
discussão sobre a aplicabilidade da TI deixou de ser feita por técnicos e
passou a ser incorporada na estratégia da empresa.
Enquanto as
empresas realizam seu planejamento estratégico a partir da utilização de
modelos como a análise SWOT, Balanced
Scorecard (BSC), Gestão por Diretrizes (GPD), a área de TI executa o Planejamento Estratégico da TI (PETI),
o qual possibilita a área de TI realizar planejamento para apoiar a organização
no alcance dos seus objetivos estratégicos corporativos. Além do PETI, surge
também a necessidade da Gestão de
Serviços de TI, ou IT Service Management
(ITSM), termo que considera a gestão de TI em relação ao usuário, em uma
situação onde os departamentos, setores, áreas de TI se transformaram em
provedores de serviços.
O gerenciamento de serviços possibilita que uma vez
entendida as necessidades do negócio pela equipe de TI, essa consiga agir de
forma mais adequada. Porém, muitas vezes, as métricas para avaliar a qualidade dos
serviços prestados aos usuários são predominantemente técnicas
(disponibilidade, taxa de transferência, tempo de resposta).
De acordo com Kaplan e Norton, muitos executivos estavam convencidos de que os indicadores tradicionais de desempenho financeiro não os deixavam gerenciar efetivamente e queriam substituí-los por indicadores operacionais, fato acontecido na década de 80. Os autores, sob o argumento de que esse acompanhamento deveria ocorrer simultaneamente, por meio dos indicadores financeiros e operacionais, sugeriram quatro conjuntos de parâmetros para essa avaliação. Nesse direcionamento, eram demasiadas as críticas aos mecanismos de avaliação e monitoramento de desempenho econômico e de gestores, baseados exclusivamente em métricas financeiras, como Economic Value Added (EVA) e o Value–Based Management (VBM) .
Durante os últimos vinte anos, os indicadores balanceados de desempenho ou Balanced Scorecard (BSC) cresceram em uso e popularidade e sua adoção se deve a uma variedade de razões, se destacando a necessidade de controle da organização de maneira que os sistemas contábeis tradicionais não permitem. Através de quatro perspectivas inter-relacionadas: financeira, cliente, processos internos de negócios e aprendizagem e crescimento, o BSC mede o desempenho organizacional por meio de indicadores, que de acordo com os autores, complementam medidas financeiras tradicionais, traduzindo a missão e a estratégia de uma organização. Tais perspectivas são apresentadas de forma resumida na Tabela 1.
Tabela 1 - Caracterização
das perspectivas do BSC
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Perspectiva
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Característica
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Como os
clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
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Buscando como missão ser o “número
um” na entrega de valores aos clientes, muitas empresas se concentram no
cliente. Essa premissa se tornou uma prioridade para a alta administração. O BSC exige que os gestores traduzam sua
declaração de missão no atendimento ao cliente, por meio de medidas
específicas que reflitam os fatores que realmente lhes interessam, e que
tendem ser abordadas em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e
serviço e custo.
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Em que se
deve destacar? (Perspectiva comercial interna)
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Os gestores devem se concentrar nos processos críticos
internos, permitindo-lhes satisfazer as necessidades do cliente, pois, o
excelente desempenho para o cliente deriva de processos, decisões e ações que
ocorrem em toda a organização. Uma vez que grande parte da ação ocorre nos
níveis departamentais e operacionais, os gestores precisam decompor o tempo
total do ciclo, qualidade, produto e medidas de custo para esses níveis.
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Podemos
continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)?
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As medidas das perspectivas de
processos internos de negócios e do cliente no BSC identificam os parâmetros que a empresa considera mais
importantes para o sucesso competitivo. No entanto, os objetivos para o
sucesso continuam mudando. Uma competição global intensa exige que as
empresas façam melhorias contínuas em seus produtos e processos existentes e
tenham a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos
expandidos.
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Como
olhamos para os acionistas? (Perspectiva financeira)
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As medidas de desempenho financeiro indicam se a
estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a
melhoria do lucro líquido. Os objetivos financeiros típicos têm a ver com a
rentabilidade, o crescimento e o valor para o acionista.
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A união e a vinculação entre as medidas do BSC e o mapa de estratégico
organizacional, que é a representação visual da estratégia organizacional, e que
combina e integra os objetivos, descrevendo, de forma clara sucinta, a
estratégia adotada pela organização, atuam como uma demonstração dos vínculos que
podem se estabelecer entre a estratégia e as atividades operacionais, de modo
que essas apoiem os objetivos estratégicos organizacionais.
A Figura 1 mostra a interação das quatro perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton para o BSC.
Figura 1 - Interação das perspectivas do BSC
Representa, sem exaustão das possibilidades, diferentes formas em que as perspectivas do BSC, apresentadas por Kaplan e Norton, podem interagir para o alcance daquilo que se propõe a visão a missão da organização. A despeito de o BSC se servir das quatro perspectivas, existem possibilidades de adaptação dessas perspectivas a situações específicas de cada organização, observando-se o contexto organizacional, a atividade principal e as peculiaridades de cada instituição. Observam-se opções diversas da aplicabilidade e adaptabilidade do uso do BSC em planejamentos estratégicos organizacionais.
Com
o surgimento e a necessidade cada vez maior de uma governança de TI eficiente,
surgiram alguns guias de melhores práticas dque se tornaram referência
mundial, como podemos citar o ITIL e COBIT.
No documento final apresentado na publicação dos Desafios e perspectivas da educação superior brasileira para a próxima década (SPELLER; ROBL; MENEGUEL) consideram que é preciso pensar os desafios da educação superior para os próximos dez anos, tendo em vista que a principal característica do mundo atual é a mudança constante e ininterrupta, acelerada pelas novas tecnologias, e cujos efeitos afetam todo o planeta e praticamente todas as áreas e condições da atividade e da vida do homem e da sociedade. A tecnologia da informação, em sua definição mais restrita, refere-se ao lado tecnológico de um sistema de informação. Ele inclui hardware, software, banco de dados, redes e outros dispositivos eletrônicos. Poder ser vista como um subsistema de informação.
Após o advento da Governança Corporativa, não demorou muito e o mercado mundial cunhou o termo “Governança de TI” para nomear as práticas de Gestão de TI realizadas para garantir o alinhamento de TI às iniciativas de Governança Corporativa que possuí duas linhas de ação:
-O Objetivo de propiciar insumos para o atendimento das especificações da Governança Corporativa.
-Melhoria dos processos de Gestão de TI. (FREITAS, 2010).
No segundo caso, a Governança de TI surge como instrumento de aprimoramento, aconselhamento e auditoria da qualidade de Serviços de TI. Tais melhorias aumentam o grau de confiança nos recursos tecnológicos e têm como objetivo integrar as atividades de Gestão de TI com os objetivos estratégicos das empresas.
A governança corporativa deve ter entre sua composição estrutural a governança de TI, no planejamento institucional, com o intuito de dar o suporte nas ações, avaliando os riscos, otimizando recursos e agregando valor, e a governança de TI deverá repassar esse planejamento para que a gestão de TI possa construir e executar as ações.
Weill e Ross listam cinco decisões de TI inter-relacionadas:
- Principios de TI - esclarecendo o papel de negócio da TI;
- Arquitetura de TI – definindo os requisitos de integração e padronização;
- Infra-estrutura de TI – determinando serviços compartilhados e de suporte;
- Necessidade de aplicações de negócio – especificando a necessidade comercial da aplicações de TI compradas ou desenvolvidas internamente;
- Investimento e priorização de TI – escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.
O papel da governança de TI se tornou fundamental para o sucesso de uma instituição, alinhado com os objetivo do negócio e em condições de adequação para atender mudanças dos objetivos da instituição. O gerenciamento dos riscos relacionados a TI e as crescentes necessidades de controle sobre as informações são agora entendidos como elementos-chave da governança corporativa. Valor, risco e controle constituem a essência da governança de TI. A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização. A falta de políticas de Governança em TI
causa prejuízos a toda empresa ou instituição, desde a perda de tempo, recursos
financeiros e até o degaste da imagem da marca, empresa ou instituição.
Com base num
estudo feito junto a 250 empresas de todo mundo, o valor de negócios de TI
resulta diretamente de uma governança de TI eficaz – da alocação, pela empresa,
da responsabilidade e dos direitos decisórios. Suas pesquisas revelam que
empresas com governança de TI superior têm lucros no mínimo 20% maiores do que as
com má governança, considerados os mesmos objetivos estratégicos. Mas somente
38% da alta gerência conseguem descrever com precisão sua governança de TI
- como, então, os demais gerentes
poderão tomar boas decisões pela empresa a esse respeito? (WEILLe ROSS).
Nesse artigo, foi avaliada uma necessidade de se adotar práticas efetivas de governança de TI nas IES públicas e privadas. Uma gestão efetiva pode melhorar a qualidade dos serviços entregues por essas instituições à sociedade, contribuindo assim para o atingimento de seus objetivos institucionais e adoção de ações alinhadas ao seu planejamento estratégico.
Em próximos posts, serão discutidos aspectos mais relacionados às políticas de governança para IES públicas e privadas.
